海報(bào)新聞
海報(bào)新聞?dòng)浾?吳磊 報(bào)道
2025年，海爾集團(tuán)旗下的子公司海爾智家營(yíng)收突破3000億元大關(guān)，達(dá)3023.47億元，歸母凈利潤(rùn)195.53億元，雙雙創(chuàng)下歷史新高。同年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)收達(dá)4268億元，利潤(rùn)總額超300億元。在這份亮眼的成績(jī)單背后，一系列深刻的結(jié)構(gòu)性變革正在悄然重塑這家走過(guò)四十余年的中國(guó)企業(yè)——不只是在財(cái)報(bào)數(shù)字上，更在思維模式、產(chǎn)品形態(tài)與產(chǎn)業(yè)邊界三個(gè)維度，海爾正迎來(lái)一場(chǎng)前所未有的“變化”。
這是一場(chǎng)在“變”與“不變”的辯證張力中推進(jìn)的深刻轉(zhuǎn)型。海爾創(chuàng)始人、海爾集團(tuán)董事局名譽(yù)主席張瑞敏曾說(shuō)：“市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變。”而海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰則充分詮釋了在AI時(shí)代如何應(yīng)變，重構(gòu)企業(yè)與用戶的連接方式。品牌的根基不可撼動(dòng)，但發(fā)展的內(nèi)核要與時(shí)俱進(jìn)——這便是海爾“三變”的內(nèi)在哲學(xué)。
一、思維之變：人單合一的持續(xù)進(jìn)化，從零距離到零邊界
“人單合一”：創(chuàng)造性破壞的管理革命
海爾的思維之變，早在二十年前就已經(jīng)如火如荼地開(kāi)展了。2005年，張瑞敏提出“人單合一”模式，打破了經(jīng)典管理學(xué)以KPI為導(dǎo)向、以股東價(jià)值最大化為目標(biāo)的傳統(tǒng)范式。這一模式的核心，是將科層制企業(yè)解構(gòu)為數(shù)千個(gè)創(chuàng)業(yè)“小微”，撤銷中層管理部門(mén)，讓員工直接面對(duì)用戶、與用戶價(jià)值合一，將企業(yè)從“機(jī)械組織”轉(zhuǎn)化為“活的生態(tài)”。
張瑞敏將這一變革定義為“創(chuàng)造性破壞”?！昂柕膭?chuàng)造性破壞就是體現(xiàn)在對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)模式的破壞性創(chuàng)造上?！彼谘葜v中這樣闡釋。在他看來(lái)，創(chuàng)新的本質(zhì)正是“自以為非、另辟蹊徑”——不固守既有成功，敢于對(duì)自身進(jìn)行否定性重構(gòu)。這種“自以為非”的理念，體現(xiàn)的正是黑格爾不斷自我否定的哲學(xué)思想，以正反合的螺旋將否定持續(xù)下去，直至成為推動(dòng)企業(yè)永續(xù)進(jìn)化的內(nèi)在動(dòng)力。
進(jìn)入AI時(shí)代，張瑞敏進(jìn)一步提出，企業(yè)應(yīng)當(dāng)“自我進(jìn)化而非自我強(qiáng)化”。他借用美國(guó)未來(lái)學(xué)家凱文·凱利的觀點(diǎn)指出，AI擅長(zhǎng)取代重復(fù)性工作，而人類則擁有源自顛覆性思維的“大寫(xiě)創(chuàng)造力”——這才是企業(yè)最不可替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代必須拆掉圍墻，“不能成為有圍墻的花園”，成為“亞馬遜雨林式的可自我進(jìn)化的生態(tài)”，通過(guò)自我進(jìn)化的生態(tài)閉環(huán)實(shí)現(xiàn)自我糾錯(cuò)。
截至2025年，“人單合一”這一中國(guó)原創(chuàng)管理模式已被全球75個(gè)國(guó)家和地區(qū)的41萬(wàn)余家企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒，更成為ISO國(guó)際管理標(biāo)準(zhǔn)的制定基礎(chǔ)。這標(biāo)志著源自企業(yè)的管理哲學(xué)，已經(jīng)超越了企業(yè)的邊界，進(jìn)入了全球管理思想的殿堂。
周云杰的IP創(chuàng)新：一場(chǎng)AI時(shí)代“去看見(jiàn)”的范式革命
如果說(shuō)張瑞敏以“人單合一”完成了組織機(jī)制層面的變革，那么周云杰則以企業(yè)家IP為切口，將這場(chǎng)思維革命推向了一個(gè)新維度。
2025年全國(guó)兩會(huì)期間，周云杰意外“出圈”。面對(duì)突如其來(lái)的流量，這位60后企業(yè)家的做法絕對(duì)“不傳統(tǒng)”：沒(méi)有回避，而是直接入駐抖音視頻號(hào)等社交平臺(tái)，在主動(dòng)打開(kāi)自己，與用戶零距離交互，將企業(yè)發(fā)展與用戶需求高效鏈接起來(lái)。
周云杰曾坦言，作為企業(yè)一把手，不能只做自己想做的事，而是要聚焦企業(yè)戰(zhàn)略，做時(shí)代和用戶需要自己做的事。他的核心理念，可以用三句話概括：“初心不是‘被看見(jiàn)’，而是‘去看見(jiàn)’；原則不是‘追流量’，而是‘聚人心’；宗旨不是‘賣產(chǎn)品’，而是‘創(chuàng)夢(mèng)想’?！边@不僅是口號(hào)，更是在實(shí)踐中被反復(fù)驗(yàn)證的行為準(zhǔn)則。
一個(gè)最生動(dòng)的例子是“懶人三筒洗衣機(jī)”。有網(wǎng)友在海爾評(píng)論區(qū)喊話，想要一臺(tái)能同時(shí)分開(kāi)洗滌衣物的一體式洗衣機(jī)。其時(shí)，海爾已經(jīng)在與用戶交互之后，在內(nèi)部推進(jìn)這款洗衣機(jī)的研發(fā)和上市。周云杰看到了這條留言，整合內(nèi)外部資源加速推動(dòng)海爾全流程快速響應(yīng)——這款“懶人洗衣機(jī)”上市首周預(yù)訂即突破8萬(wàn)臺(tái)，目前在國(guó)內(nèi)交付量超過(guò)40萬(wàn)臺(tái)。這種“從用戶評(píng)論區(qū)到生產(chǎn)線”的速度，在傳統(tǒng)制造業(yè)幾乎是不可想象的。
數(shù)據(jù)更能說(shuō)明這場(chǎng)變革的深度：截至2025年底，周云杰個(gè)人賬號(hào)收到了超過(guò)9000條關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)的建議，不少建議已經(jīng)轉(zhuǎn)化為正式的產(chǎn)品立項(xiàng)。
在他的推動(dòng)下，海爾的高管也集體“出道”。
周云杰曾公開(kāi)表示，他其實(shí)不喜歡出來(lái)，但是沒(méi)辦法，因?yàn)槠髽I(yè)需要。他推動(dòng)高管集體“出道”，也不是為了獲取流量，而是要更高效地與用戶交互，最終將企業(yè)的管理體系、流程都打通，打破企業(yè)的“圍墻”，構(gòu)建起一個(gè)零邊界的開(kāi)放生態(tài)，讓每一個(gè)員工都能直接感知用戶的需求。
變與不變的海爾精神
在這場(chǎng)思維之變中，不變的是海爾“以用戶為中心”的價(jià)值初心，變的是實(shí)現(xiàn)這一初心的方式和路徑。
二十年前，在“人單合一”模式下，員工與用戶“合一”——以組織的扁平化打破中間層級(jí)的隔絕，實(shí)現(xiàn)與用戶的零距離交互；二十年后，周云杰通過(guò)打造IP矩陣——打破了企業(yè)圍墻的隔絕，構(gòu)建了與用戶交互的零邊界生態(tài)。時(shí)代在變，工具在變，但“創(chuàng)造用戶價(jià)值”，始終以用戶為中心，這根主線從未偏離。
在初心落地的過(guò)程中，海爾摒棄既得經(jīng)驗(yàn)的路徑依賴，擁抱 AI ，攜手用戶共創(chuàng)價(jià)值。依靠創(chuàng)新突破前行邊界，使其以用戶為核心的道路走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)。
二、產(chǎn)品之變：全面擁抱AI，從“傳統(tǒng)家電”到“智慧生活”
突破家電邊界
如果說(shuō)思維之變是軟性變革，產(chǎn)品之變則是硬核實(shí)力的集中體現(xiàn)。以海爾智家為例，2025年，海爾智家研發(fā)投入達(dá)107.17億元，占營(yíng)收比重3.54%，研發(fā)人員超2.5萬(wàn)人。這組數(shù)字背后，是一場(chǎng)以AI重新定義“家”和“智慧生活”的深刻革命。
2026年3月，海爾在中國(guó)家電及消費(fèi)電子博覽會(huì)上正式展示了“家庭具身智能”的完整圖景。在海爾智慧家庭的戰(zhàn)略構(gòu)想中，未來(lái)家庭智能的核心不應(yīng)是孤立的設(shè)備，而是擁有完整生命形態(tài)的“家庭空間”。依托Uhome大模型，海爾正在推動(dòng)從產(chǎn)品智能向場(chǎng)景智能升級(jí)——冰箱可以識(shí)別食材并推薦菜譜，空調(diào)“只吹風(fēng)不吹人”，智能掛燙機(jī)能根據(jù)衣物面料自動(dòng)調(diào)節(jié)溫度和蒸汽量。
最引人注目的是海爾在AWE上發(fā)布的三款“海娃”家庭機(jī)器人：主動(dòng)打掃衛(wèi)生的清潔機(jī)器人、能提醒老人服藥并處理摔倒的陪伴機(jī)器人、擅長(zhǎng)聯(lián)動(dòng)各類家電包辦家務(wù)的家務(wù)機(jī)器人?！盁o(wú)人家務(wù)”從理想一步步走向現(xiàn)實(shí)。
不止于家電制造，海爾在大健康、數(shù)字經(jīng)濟(jì)、新能源領(lǐng)域不斷迭代創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)邊界持續(xù)拓寬，發(fā)展觸角向更多新興、未來(lái)領(lǐng)域深度延伸。
不變的制造基因與口碑
產(chǎn)品的功能屬性、使用場(chǎng)景在不斷延伸，但不變的是海爾制造業(yè)的深厚基因和創(chuàng)造用戶全流程最佳體驗(yàn)的金字口碑。能夠?qū)⒕W(wǎng)友的“許愿”在極短的時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)化為量產(chǎn)產(chǎn)品，背后是海爾數(shù)十年來(lái)積累的強(qiáng)大供應(yīng)鏈體系、柔性制造能力和全流程響應(yīng)機(jī)制，這絕非一朝一夕能夠練就。海爾的用戶體驗(yàn)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)每一個(gè)縣域甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這種“毛細(xì)血管式”的觸達(dá)能力，仍然是其不可動(dòng)搖的護(hù)城河。
三、產(chǎn)業(yè)生態(tài)之變：從“家電巨頭”到“科技生態(tài)企業(yè)”
六大生態(tài)布局：拆掉產(chǎn)業(yè)的圍墻
如果說(shuō)思維之變是內(nèi)功修煉，產(chǎn)品之變是外在展現(xiàn)，那么產(chǎn)業(yè)生態(tài)之變則是海爾生態(tài)戰(zhàn)略的全面釋放。
2026年2月，海爾正式發(fā)布了目前正在加速布局的智慧家庭、大健康、數(shù)字經(jīng)濟(jì)、汽車、機(jī)器人、新能源六大產(chǎn)業(yè)生態(tài)布局。
這六大生態(tài)不是簡(jiǎn)單的“多元化擴(kuò)張”，而是海爾聚焦實(shí)業(yè)，以其產(chǎn)業(yè)技術(shù)積累、供應(yīng)鏈能力和用戶運(yùn)營(yíng)能力為底座，進(jìn)行跨行業(yè)、跨場(chǎng)景的系統(tǒng)性賦能。周云杰將2026年的戰(zhàn)略主線概括為“生態(tài)協(xié)同、用戶鏈接、全球縱深”三大關(guān)鍵詞。
汽車生態(tài)：入股汽車之家背后的產(chǎn)業(yè)邏輯
布局汽車生態(tài)，是海爾生態(tài)思維的生動(dòng)縮影。
2025年8月，海爾旗下的卡泰馳戰(zhàn)略入股汽車之家。在外界看來(lái)，這似乎是“家電巨頭跨界玩車”，但內(nèi)行看到的是一張通往萬(wàn)億級(jí)汽車后市場(chǎng)的生態(tài)戰(zhàn)略布局。在這一布局中，卡泰馳主攻線下連鎖服務(wù)與交付，汽車之家負(fù)責(zé)線上流量與內(nèi)容，二者協(xié)同補(bǔ)足了線上線下全流程的生態(tài)閉環(huán)。
汽車之家并非“財(cái)務(wù)投資”意義上的收購(gòu)標(biāo)的——即便在行業(yè)整體承壓的2025年，其全年總營(yíng)收仍達(dá)64.52億元，歸母凈利潤(rùn)14.43億元，基本面穩(wěn)健。更重要的是，汽車之家的價(jià)值在于其深耕二十余年積累的5.03億月活躍用戶和海量數(shù)據(jù)資產(chǎn)。在AI的加持下，汽車之家已基于DeepSeek和自主研發(fā)的大模型推出AI智能助手，為海爾實(shí)現(xiàn)“人—車—家”的跨場(chǎng)景數(shù)據(jù)打通和體驗(yàn)融合提供了核心支點(diǎn)。
機(jī)器人生態(tài)：收購(gòu)新時(shí)達(dá)，布局具身智能
機(jī)器人生態(tài)被海爾定位為支撐整個(gè)生態(tài)體系的重要基礎(chǔ)設(shè)施與賦能引擎。2025年，海爾完成對(duì)A股上市公司新時(shí)達(dá)的戰(zhàn)略收購(gòu)。新時(shí)達(dá)在工業(yè)自動(dòng)化與機(jī)器人領(lǐng)域擁有深厚積累，自海爾入股以來(lái)加速?gòu)墓I(yè)自動(dòng)化向工業(yè)智能化躍遷。
2025年12月，新時(shí)達(dá)發(fā)布工規(guī)級(jí)輪式人形機(jī)器人SYNDA R1，面向真實(shí)工業(yè)場(chǎng)景設(shè)計(jì)，可在復(fù)雜環(huán)境中完成巡檢、物料搬運(yùn)及質(zhì)檢等任務(wù)。新時(shí)達(dá)還推出了面向人形機(jī)器人的關(guān)節(jié)模組產(chǎn)品，采用全棧自研架構(gòu)，在高扭矩與輕量化之間實(shí)現(xiàn)了平衡。目前，新時(shí)達(dá)已構(gòu)建起協(xié)作機(jī)器人、移動(dòng)復(fù)合機(jī)器人、輪式人形機(jī)器人以及雙足人形機(jī)器人四大具身產(chǎn)品矩陣。
從智慧家庭場(chǎng)景的“海娃”家用機(jī)器人，到工業(yè)場(chǎng)景的SYNDA R1人形機(jī)器人，海爾在“機(jī)器人”賽道上的布局覆蓋了從C端到B端的全場(chǎng)景，形成了一條完整的價(jià)值鏈。
生態(tài)矩陣：賦能全球深耕
六大生態(tài)布局的背后，是海爾全球化戰(zhàn)略的持續(xù)深化。當(dāng)下，全球化已經(jīng)從“戰(zhàn)略選項(xiàng)”變成了“生存必須”，作為全球創(chuàng)牌的“優(yōu)等生”之一，海爾追求的并不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品出海。
依托智慧家庭、大健康、數(shù)字經(jīng)濟(jì)、機(jī)器人、新能源、汽車六大產(chǎn)業(yè)生態(tài)，海爾正從產(chǎn)品輸出邁向生態(tài)全球化的縱深階段。智慧家庭為基，在全球落地全場(chǎng)景解決方案，筑牢用戶基本盤(pán)。數(shù)字經(jīng)濟(jì)生態(tài)以卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)為支點(diǎn)，向全球輸出智能制造與數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力，賦能當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)升級(jí)。大健康、機(jī)器人、新能源、汽車四大新生態(tài)則精準(zhǔn)切入全球新興賽道，通過(guò)技術(shù)協(xié)同與本土化布局，開(kāi)辟增量空間。
六大生態(tài)相互賦能，形成完善的全球本土化體系，推動(dòng)海爾從家電巨頭進(jìn)化為全球化科技生態(tài)領(lǐng)航者，實(shí)現(xiàn)質(zhì)變。
四、“變”與“不變”：海爾轉(zhuǎn)型的深層哲學(xué)
持續(xù)進(jìn)化的企業(yè)管理哲學(xué)
海爾“三變”的深層邏輯，根植于張瑞敏深耕四十余年的管理哲學(xué)之中。
“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)?！睆埲鹈舻倪@句名言，道破了海爾持續(xù)變革的底層驅(qū)動(dòng)力。成功只是某種巧合——踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍。但時(shí)代永遠(yuǎn)在變，只有不斷自我更新，才能避免“被時(shí)代淘汰”。
在張瑞敏看來(lái)，企業(yè)傳承“起決定作用的不是接班人，而是精神”。2021年，周云杰接棒董事局主席，這不僅僅是一次人事交接，更標(biāo)志著海爾進(jìn)入“生態(tài)傳承”階段。在這個(gè)新階段，企業(yè)這艘“大船”已化作無(wú)數(shù)艘自主創(chuàng)客探險(xiǎn)的“哥倫布號(hào)”，新一代領(lǐng)導(dǎo)者的使命是讓這些創(chuàng)客在生態(tài)中持續(xù)自我進(jìn)化。
張瑞敏對(duì)變革的態(tài)度，可以用四個(gè)字概括——“以變制變”。環(huán)境在變，企業(yè)要比環(huán)境變得更快、更復(fù)雜，才能在不確定性中贏得確定性?！皠?chuàng)造用戶需求，是海爾不變的目標(biāo)；而在不同時(shí)間和地點(diǎn)，用戶的需求又是不斷變化的，這就要求企業(yè)以變制變，變到用戶需求前面?！?/p>
變的是什么？
透過(guò)上述“三變”的梳理，可以清晰地看到海爾在過(guò)去數(shù)年間發(fā)生的結(jié)構(gòu)性變化：
思維層面，從“傳統(tǒng)科層制”到“人單合一”的小微組織，再到“高管IP矩陣”的傳播與互動(dòng)革命。海爾從一家由上而下發(fā)號(hào)施令的“組織”，正在變成一個(gè)由無(wú)數(shù)創(chuàng)客和用戶共創(chuàng)驅(qū)動(dòng)的“生態(tài)”。
產(chǎn)品層面，從“賣硬件產(chǎn)品”到“賣全場(chǎng)景智慧生活解決方案”，再到“家庭具身智能”的AI驅(qū)動(dòng)進(jìn)化。從“洗地瓜洗衣機(jī)”到“懶人三筒洗衣機(jī)”，再到AI陪伴機(jī)器人、外骨骼機(jī)器人，“家電”的邊界被徹底打破。
產(chǎn)業(yè)層面，從“家電制造”到“智慧家庭”，再到覆蓋智慧家庭、大健康、數(shù)字經(jīng)濟(jì)、汽車、機(jī)器人、新能源六大生態(tài)的跨行業(yè)平臺(tái)。海爾的生態(tài)邊界已經(jīng)從廚房、客廳延伸到了新興產(chǎn)業(yè)和未來(lái)產(chǎn)業(yè)。
不變的是什么？
在海爾的“三變”中，有些東西又從未改變。
制造業(yè)的基因沒(méi)有變。無(wú)論是“懶人洗衣機(jī)”從網(wǎng)友評(píng)論到產(chǎn)品快速上市，還是“海娃”家庭機(jī)器人，背后都離不開(kāi)海爾沉淀的制造能力、供應(yīng)鏈體系和全流程質(zhì)量管控。
真誠(chéng)服務(wù)用戶的口碑沒(méi)有變。從張瑞敏“砸冰箱”的質(zhì)量革命到今天周云杰說(shuō)“像服務(wù)用戶一樣服務(wù)粉絲”，海爾對(duì)用戶的敬畏一如既往。周云杰說(shuō)：“我們敬畏的，不僅是每一條留言，更是每一位用戶對(duì)美好生活的向往。”
品牌形象與價(jià)值理念沒(méi)有變。從“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的品牌承諾，到“《海爾兄弟》”的科普探索精神，再到“永遠(yuǎn)以用戶為中心”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，海爾的價(jià)值內(nèi)核始終如一。
變化的是發(fā)展的內(nèi)核——從傳統(tǒng)的制造型企業(yè)走向科技生態(tài)平臺(tái)。不變的是海爾的根基——對(duì)用戶價(jià)值的堅(jiān)守、對(duì)制造業(yè)品質(zhì)的執(zhí)著、對(duì)超越自我的持續(xù)追求。
五、展望未來(lái)：硬科技與六大生態(tài)的新征程
面向未來(lái)，周云杰提出了三條清晰的主線：生態(tài)協(xié)同、用戶鏈接、全球縱深。這是海爾在AI時(shí)代創(chuàng)新發(fā)展的行動(dòng)綱領(lǐng)。
在“生態(tài)協(xié)同”上，六大產(chǎn)業(yè)生態(tài)正在從“各自為戰(zhàn)”走向“One Haier”的有機(jī)融合?？缟鷳B(tài)協(xié)同的核心，不僅是場(chǎng)景的打通，更是數(shù)據(jù)、算法和用戶體驗(yàn)的貫通。
在“用戶鏈接”上，周云杰提出的目標(biāo)是從“交易用戶”到“終身合伙人”。這意味著企業(yè)與用戶的關(guān)系正在從交易關(guān)系升級(jí)為共創(chuàng)關(guān)系。當(dāng)用戶可以在評(píng)論區(qū)“許愿”一款洗衣機(jī)，并看到自己的建議快速變成產(chǎn)品時(shí)，“終身合伙人”就不再是愿景，而是正在發(fā)生的現(xiàn)實(shí)。
在“全球縱深”上，海爾的目標(biāo)是從“全球覆蓋”轉(zhuǎn)向“本土深耕”。未來(lái)，海爾將在全球各主要市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)更深層次的本土化運(yùn)營(yíng)，包括研發(fā)、制造、品牌和人才的全方位本土化。
向“硬科技”公司的轉(zhuǎn)型
海爾正在從“家電制造商”向“硬科技公司”轉(zhuǎn)型，這已經(jīng)成為不爭(zhēng)的事實(shí)。2025年，海爾智家107億元的研發(fā)投入、2.5萬(wàn)人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，只是一個(gè)側(cè)影。更具象征意義的是海爾在機(jī)器人（新時(shí)達(dá)）、具身智能（SYNDA R1人形機(jī)器人）、AI大模型（智家大腦與Uhome大模型）等前沿科技領(lǐng)域的深度布局。
在基礎(chǔ)科學(xué)研究方面，海爾也在加大投入。周云杰表示，海爾將開(kāi)展“AI穿透行動(dòng)”，全面實(shí)施科技領(lǐng)先戰(zhàn)略。未來(lái)5年研發(fā)投入累計(jì)不少于1000億元，重點(diǎn)投向人工智能、芯片、物聯(lián)網(wǎng)安全等基礎(chǔ)技術(shù)領(lǐng)域，筑牢AI原生的技術(shù)根基。
如果說(shuō)過(guò)去四十多年，海爾是在解決“如何讓中國(guó)家庭用上好產(chǎn)品”的問(wèn)題，那么未來(lái)，海爾要回答的是“如何定義下一代人類生活方式”的命題。
六大生態(tài)的未來(lái)圖景
海爾的六大生態(tài)，不是各自為戰(zhàn)的“并列艦隊(duì)”，而是在一起進(jìn)化成血脈相通、神經(jīng)相連、能夠自我調(diào)節(jié)的“智慧生命體”——每個(gè)生態(tài)都是這個(gè)生命體的重要組成部分，各司其職、相互賦能，一處生長(zhǎng)、全域聯(lián)動(dòng)，這是生態(tài)協(xié)同的核心要義。
智慧家庭生態(tài)，是生命體的“心臟”與“主戰(zhàn)場(chǎng)”，大健康與汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)，是“未來(lái)之翼”，數(shù)字經(jīng)濟(jì)、機(jī)器人、新能源生態(tài)，則是“基礎(chǔ)設(shè)施和賦能引擎”。
張瑞敏常說(shuō)，在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“產(chǎn)品會(huì)被場(chǎng)景替代，行業(yè)將被生態(tài)‘復(fù)’蓋”。當(dāng)海爾從一家賣冰箱、洗衣機(jī)的家電廠商，蛻變?yōu)橐粋€(gè)橫跨六大生態(tài)、以AI和具身智能為核心能力、在全球范圍構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)的科技企業(yè)，唯一不變的是它始終在“變”這一事實(shí)本身。
當(dāng)我們?cè)噲D為海爾這四十余年的發(fā)展歷程找到一個(gè)核心密碼時(shí)，答案或許就藏在“三變”與“不變”的辯證法之中。
海爾之“變”，變?cè)谀Ｊ?、變?cè)诩夹g(shù)、變?cè)谶吔?；海爾之“不變”，不變?cè)诟?、不變?cè)谛拍睢⒉蛔冊(cè)诔跣?。而這種“變”與“不變”的辯證統(tǒng)一，或許正是中國(guó)制造企業(yè)從跟隨者走向引領(lǐng)者的有效路徑。
海爾的“三變”故事，還遠(yuǎn)未結(jié)束——2026年6月3日，在第八屆全國(guó)青年企業(yè)家大會(huì)上，張瑞敏結(jié)合海爾四十多年的發(fā)展歷程，分享了三點(diǎn)經(jīng)營(yíng)感悟以及它們之間的邏輯關(guān)系。他說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代的企業(yè)就要拆掉圍墻，成為亞馬遜雨林式的可自我進(jìn)化的生態(tài)。顯然，當(dāng)下的海爾，早已拆掉圍墻，而亞馬遜雨林，正在這個(gè)不斷自我進(jìn)化的生態(tài)中，由無(wú)數(shù)創(chuàng)客和用戶共同成就。
責(zé)編：楊凱
審核：曲欣萍
責(zé)編：曲欣萍